
Six Sigma
Six Sigma
Six Sigma (6σ) | Lexikon | Six Sigma Wiki | Six Sigma Ausbildung | Six Sigma Definition | Six Sigma Prozessoptimierung | Dr. Dirk Jödicke – Prozessoptimierung
SIX SIGMA ist eine Qualitäts-Philosophie, die unterschiedliche mathematische Werkzeuge und Methoden vereinigt. SIX SIGMA basiert auf Daten und Fakten und hat die Zielsetzung, systematisch Prozesse zu optimieren und eine Null-Fehler-Lösung anzustreben.
SIX SIGMA ermöglicht andere Fragestellungen und neuartige Herangehensweisen, um Herausforderungen zu bewältigen. Dadurch setzt SIX SIGMA bei allen Beteiligten Kreativität mit frischen Ideen und neuen Möglichkeiten frei.
SIX SIGMA betrachtet den gesamten Produktionsprozess und konzentriert sich vor allem auf die Prozessstreuungen. SIX SIGMA liefert Antworten auf die Frage, wie sich die Streuung von Prozessen verringern lässt. SIX SIGMA fragt nicht nur, warum ein fehlerhaftes Teil einen bestimmten Defekt hat, sondern auch, warum gute Teile keinen Defekt haben.
SIX SIGMA orientiert sich an finanzwirtschaftlichen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen. Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von
Geschäftsvorgängen und Produktionsprozessen mit statistischen Mitteln bilden den Kern von SIX SIGMA.
Was versteht man unter Six Sigma?
Zufriedene Kunden und nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordern fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen und somit ein hohes Maß an Prozessgüte. Um dies zu erreichen, setzen viele Unternehmen auf Six Sigma, ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und Qualitätsziel zugleich. Das Besondere an Six Sigma (6σ) ist seine mathematische Herangehensweise: Mithilfe von Kennzahlen wird die Performance von Prozessen messbar. Vereinfacht gesagt, lässt sich anhand der Fehleranzahl in einem Prozess mittels Tabellen oder Statistikprogrammen das Sigma-Niveau ermitteln. Dabei stimmt das sechste Niveau mit einem Null Fehler Prozess überein.
Doch hierbei handelt es sich eher um ein abstraktes Ziel, das in der Regel nicht erreicht wird bzw. auch nicht erreicht werden soll. Denn jedes Sigma-Niveau ist rechnerisch deutlich schwerer als das vorherige zu erlangen. Bei den meisten Geschäfts- und Produktionsprozessen steigt ab einer gewissen Fehlerquote der Aufwand überproportional stark an, um die verbliebenen Abweichungen zu verhindern, was aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht mehr rentabel wäre. Deshalb geht es bei Six Sigma darum, sich dieser Schnittstelle so weit wie möglich anzunähern. Es gilt, Prozesse jeweils mit einem wirtschaftlich vertretbaren Aufwand zu optimieren.
- 68,3 % aller Werte im Intervall zwischen -1 Sigma bis +1 Sigma um den Mittelwert ( μ ± 1 σ )
- 95,4 % im Intervall μ ± 2 σ
- 99,7 % im Intervall μ ± 3 σ
- 99,999660% im Intervall μ ± 6 σ liegen
Six Sigma | 6σ – der Null Fehler Prozess
Die Six Sigma-Methode wurde bereits in den 1980er Jahren bei Motorola entwickelt und erstmalig angewendet. In den letzten Jahren hat sich Six Sigma von einem Begriff aus der Prozesssteuerung zu einem bewährten und wirksamen Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Im Unterschied zu anderen Qualitätsprogrammen strebt Six Sigma aber nicht nach Qualität um ihrer selbst willen, sondern nur, wenn diese den Wert sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen steigert. Heute wird Six Sigma als Methode zur Prozessverbesserung häufig mit Ansätzen aus dem Lean Management kombiniert: Lean Six Sigma. Das Konzept setzt darauf, Prozesse zu optimieren, Verschwendung zu vermeiden, Fehler zu beseitigen und Kosten einzusparen, um somit die Rentabilität von Unternehmen zu erhöhen.
Das Ziel von Six-Sigma
Six-Sigma ist eine Qualitäts-Philosophie, die unterschiedliche mathematische Werkzeuge und Methoden vereinigt. Six-Sigma basiert auf Daten und Fakten und hat die Zielsetzung, systematisch Prozesse zu optimieren und eine Null-Fehler-Lösung anzustreben.
Warum soll man das Optimum anstreben?
Ein Produktionsprozess, der am Optimum arbeitet, hat nicht nur den offensichtlichen Vorteil, dass es nicht mehr besser geht. In der alltäglichen Praxis hat man es in fast allen Fällen mit komplexen Produktionsprozessen zu tun, in dem eine Vielzahl an Einflussparametern (Inputs) zusammenwirken. Die willkommenen Regelgrößen nutzt man, um den Prozess zu steuern und zu regeln, die nicht willkommenen, aber unvermeidbaren Störgrößen, können weder konstant noch ausgeschaltet werden. Diese Störgrößen erzeugen eine Streuung sowohl in den Input-Variablen und auch in den Output-Variablen.
Das Arbeiten am Optimum bedeutet, dass die Streuung der Output-Variablen am geringsten ist, also ein Minimum annimmt. Dies bedeutet auch, dass man die Input-Variablen nicht so genau kontrollieren muss.
Läuft der Prozess im Gegensatz zum Optimum an einer anderen Stelle, so ist es notwendig, die Eingangsgrößen genau einzustellen, um eine geringe Streuung der Output-Variablen zu erzielen. Sobald jedoch die Eingangsgrößen schwanken, schwanken konsequenterweise auch die Output-Variablen und das Risiko zur Produktion von Ausschuss steigt.
Woher weiß man, dass man am Optimum angekommen ist?
Six-Sigma bietet eine Reihe von Werkzeugen, die ein zielstrebiges Auffinden des Optimums ermöglichen. Dabei ist es entscheidend, dass am Ende des Optimierungsprozesses ein Beweis vorliegt, dass das Optimum auch wirklich gefunden wurde und nicht nur vermutet wird. Der Beweis wird mit mathematisch statistischen Methoden erbracht.
Prozesse verbessern mit DMAIC
Was versteht man unter DMAIC?
Die Six Sigma-Methode arbeitet mit einem klar strukturierten Prozess, dem sogenannten DMAIC-Zyklus. DMAIC steht dabei für die zentralen Prozessschritte:
Define
- Was ist das Problem?
Measure
- Wie läßt sich das Problem messen?
- Wie groß ist das Problem?
Analyze
- Was sind die Kernursachen des Problems?Improve
- Wie lässt sich das Problem beseitigen?
Control
- Wie wird die Lösung langfristig in der Organisation verankert?
Im Zentrum von Six Sigma steht die Reduzierung der Fehlerquote. Doch Unternehmen, die ihre Organisation nach den Six Sigma-Prinzipien umstrukturieren, profitieren von mehr:
Vorteile von Six Sigma im Überblick
Mithilfe dieses Prozesses kann die Qualität optimiert, Kosten signifikant gesenkt und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Vor allem im Bereich der Fertigungsprozesse findet Six Sigma seine Anwendung. Aber auch Organisationen aus dem Dienstleistungsbereich, wie z.B. Banken und Versicherer setzen mittlerweile auf Six Sigma und machen es zur Grundlage ihres Qualitätsmanagements.
- Die Methoden generieren nachhaltigen Erfolg. Die Prozesse sind klar strukturiert und bieten eine Basis, um kontinuierlich zu korrigieren und mit den veränderten Rahmenbedingungen des Marktes Schritt zu halten. Six-Sigma schafft die Grundlage für eine neue Kultur und eine fortwährende Erneuerung.
- Six Sigma stellt die Kundenperspektive in den Fokus. Denn nur wenn Unternehmen die Wünsche ihrer Kunden verstehen, sind sie auch in der Lage, auf Prozessergebnisse hinzusteuern, die wirtschaftlichen Erfolg bedeuten.
- Die Umsetzung der Six-Sigma-Prinzipien erhöht den Wert des Unternehmens für den Kunden. Durch die Einführung von Messgrößen können Kundenwünsche konkreter verstanden und gezielt erreicht werden.
- Six Sigma fördert immerwährendes Lernen. In den 90er Jahren fiel zum ersten Mal der Gedanke der lernenden Organisation. – Ein Konzept, das vielen gefällt, aber schwer umsetzbar ist. Six Sigma ermöglicht hier einen Ansatz, der die Entwicklung und Verbreitung von neuen Ideen innerhalb einer Organisation verstärken kann.
Die konsequente Einführung von Six Sigma im Unternehmen ist aufwendig und der Erfolg ist abhängig vom Engagement und Know-how der beteiligten Akteure. Gezielte Schulungen der Mitarbeiter sind die Basis für das Gelingen einer Six Sigma-Initiative. Sie müssen sich umfassendes Know-how, insbesondere in der Statistik, aber auch zu vielen Werkzeugen des Qualitätsmanagements aneignen. Das notwendige Know-how zur Anwendung der Werkzeuge vermitteln unsere Ausbildungen zu Six Sigma. Die Bezeichnungen für die verschiedenen Niveau-Stufen der Seminare sind asiatischen Kampfsportarten entlehnt, nämlich den Gürtelfarben.
Mehr Infos
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Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Es ist eine Methode mit einem umfassenden Set an Werkzeugen zur systematischen Verbesserung oder Neugestaltung von Prozessen. Dabei folgt der Projektstrukturplan bei Prozessverbesserungsprojekten der Vorgehensweise Define – Measure – Analyze – Improve – Control (DMAIC). Six-Sigma-Projekte verfolgen letztendlich die Verbesserung des Unternehmensergebnisses.
Geschichtliche Entwicklung
Die Vorläufer von Six Sigma wurden in den 1970er Jahren erst im japanischen Schiffbau eingeführt, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie. Six Sigma wurde 1987 von Motorola in den USA entwickelt.[1]:37 Große Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch Erfolge bei General Electric (GE). Damit verbunden ist der Name des Managers Jack Welch, der 1996 Six Sigma bei GE einführte.
Heute arbeiten zahlreiche Großunternehmen mit Six Sigma – nicht nur in der Fertigungsindustrie, sondern auch im Dienstleistungssektor. Viele dieser Unternehmen erwarten von ihren Lieferanten Nachweise über Six-Sigma-Qualität in den Produktionsprozessen. Mehr als zwei Drittel (69 %) der Unternehmen nutzen Six Sigma zur Prozessverbesserung, während nur ein Drittel (31 %) die Methode zur Neuentwicklung von Prozessen einsetzt.[2]
Im Produkt- und Prozessentwicklungsbereich kommen abgewandelte DMAIC- bzw. Prozessmanagement-Prozesse zum Einsatz, die unter dem Begriff Design for Six Sigma (DFSS, DMADV) zusammengefasst werden. Auch für den Bereich der Software-Entwicklung gibt es eine Variante von Six Sigma.
Seit 2001 wird Six Sigma in vielen Implementierungen mit den Methoden des Lean Management kombiniert und als Lean Sigma oder Lean Six Sigma bzw. Six Sigma + Lean bezeichnet.
Im Zuge der Nachhaltigkeitsdiskussion von Prozessveränderungen ist seit 2005 zunehmend das Prozessmanagement (im Sinne von Management von Geschäftsprozessen im Tagesgeschäft, aber nicht vorrangig im Sinne der GPM-IT-Tool-Thematik) als Ergänzung zu den Projektmethodiken DMAIC und DFSS ein Thema.
Standards und Normen
Im Jahr 2011 erschien mit der ISO 13053-2011 die erste Norm für Six Sigma.[3] Motorola hat keinen Body of Knowledge herausgegeben und damit auch keine einheitliche Zertifizierungsgrundlage für Six Sigma geschaffen. Seit Ende der 90er Jahre gibt es daher vermehrt Anbieter von Six-Sigma-Zertifizierungen mit jeweils unterschiedlich inhaltlicher Ausrichtung.
Rollen und Aufgaben
Six-Sigma-Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern geleitet. Das führungspsychologische Konzept von Six Sigma beruht auf Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren (vgl. Dan und Kyū):[4][5]
- Der Champion steht auf der höchsten Hierarchiestufe im Six-Sigma-Projekt.[5] Bei Magnusson, Kroslid, Bergman[4] werden mehrere Champions klassifiziert:
- Der Leiter des Strategischen Managements ist ein langjährig erfolgreicher Unternehmer, der lehrende Veranstaltungen an Universitäten leitet. Die Kennzeichnung erfolgt über den Initialen Gürtel (englisch initial belt).
- Der Auslieferungschampion ist ein Mitglied der Unternehmensleitung; er ist der Motor und Fürsprecher für Six Sigma im Unternehmen.[6]
- Der Projektchampion (auch Projektsponsor) ist in der Regel ein Mitglied des mittleren Managements und Auftraggeber für einzelne Six-Sigma-Projekte im Unternehmen. Diese Manager sind zugleich häufig auch die Prozesseigner für den zu verbessernden Prozess.
- Der Schwarze Meistergürtel (englisch master black belt) ist ein Vollzeitverbesserungsexperte; er wirkt als Coach, Trainer und Ausbilder.[6]
- Der Schwarze Gürtel (englisch black belt) ist ebenfalls auf Vollzeitbasis als Verbesserungsexperte tätig; er übernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende Kenntnisse in der Anwendung der verschiedenen Six-Sigma-Methoden. Die Rollenbeschreibung von Schwarzen Gürteln sieht die Umsetzung von vier Verbesserungsprojekten pro Jahr mit einer resultierenden Kürzung der Ausgaben um jeweils 200.000 Euro vor (je nach Größe des Unternehmens), sowie die übergeordnete Begleitung von etwa vier weiteren Projekten.[6]
- Der Grüne Gürtel (englisch green belt) ist im Management angesiedelt – dies sind meist Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Planer oder Meister, die in Projektteams arbeiten oder auch selbst, unter Berichterstattung an einen Schwarzen Gürtel, Projekte in ihren Aufgabengebieten und interdisziplinäre Teams leiten.[7]
Daneben gibt es je nach Unternehmen – im Rang unterhalb des Grünen Gürtels – auch „inoffizielle“ Gürtelfarben wie weiß, gelb und blau.[7] Diese übernehmen keine Projektleitungsaufgaben.[6]
Einer allgemeinen Richtlinie zufolge – in vielen Büchern zitiert – sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein Schwarzer Gürtel aktiv sein („1-Prozent-Regel“).[7] Ein Schwarzer Meistergürtel soll etwa 20 (erfahrene) Schwarze Gürtel betreuen.[7] Auf jeden Schwarzen Gürtel wiederum kommen etwa 20 Grüne Gürtel.[7]
Die Six-Sigma-Toolbox
Im Rahmen der DMAIC-Phasen findet eine Vielfalt von Qualitätstechniken Anwendung, die Six Sigma von der bestehenden Qualitätsmanagement-Praxis übernommen hat. Die folgende Tabelle[8] stellt eine Übersicht dar:
Nr. | Kunden-Werkzeuge | Projekt-Werkzeuge | Schlankheits-Werkzeuge | Management-Werkzeuge |
---|---|---|---|---|
1 | Kano-Modell | Netzplantechnik | Standardisierung | Entscheidungsbaum |
2 | Strukturierung von Kundenanforderungen, genannt Anforderungsstrukturierung | Projekt- und Teambeschreibung | Wertstrom-, Engpass- bzw. Materialflussanalyse | Affinitätsdiagramm |
3 | House of Quality | CTQ-Analyse (Critical to Quality) | Wertschöpfungs- bzw. Verschwendungsanalyse | Beziehungsdiagramm |
4 | Verlustfunktion nach Taguchi Gen’ichi | Baumdiagramm | Flussdiagramm | Baumdiagramm |
5 | Kundeninterviews | Prozessfähigkeitsanalyse | Versorgungskettenmatrix | Matrixdiagramm |
6 | Kundenfragebögen | Kosten-Nutzen-Analyse | Rüstzeitanalyse | Matrix-Daten-Analyse |
7 | Conjoint-Analyse | Regelkarten | Red-Tag-Analyse | Netzplantechnik |
Nr. | Design-Werkzeuge | Grafik-Werkzeuge | Statistik-Werkzeuge |
---|---|---|---|
1 | Robustes Design, Parameterdesign | Prüfformulare (inkl. Messplan) | Statistische Versuchsplanung (DoE) |
2 | Quality Function Deployment (QFD) | Histogramm | Prozessfähigkeitsuntersuchung |
3 | TRIZ | Paretodiagramm | Regressionsanalyse |
4 | Konzeptauswahlanalyse nach Pugh | Ursache-Wirkungs-Diagramm, auch Ishikawa- bzw. Fishbone-Diagramm genannt | Multivariate Analyse |
5 | FMEA/VMEA | Grafischer Vergleich | Statistische Testverfahren (F-Test, ANOVA) |
6 | Fehlerbaumanalyse | Relationendiagramm | Wahrscheinlichkeitsnetz |
7 | Toleranzanalyse und Toleranzdesign | Regelkarten | Messsystemanalyse (Gage R&R) |
Der Six-Sigma-Kernprozess: DMAIC
Die am häufigsten eingesetzte Six-Sigma-Methode ist der sogenannte „DMAIC“-Zyklus (Define – Measure – Analyze – Improve – Control = Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Steuern). Hierbei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreis-Ansatz. Der DMAIC-Kernprozess wird eingesetzt, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern.
Define (D)
In dieser Phase wird der zu verbessernde Prozess identifiziert, dokumentiert und das Problem mit diesem Prozess beschrieben. Dies geschieht meistens in Form einer Projekt-Charta. Diese beinhaltet außerdem:
- den gewünschten Zielzustand,
- die vermuteten Ursachen für die derzeitige Abweichung vom Zielzustand,
- die Projektdefinition (Mitglieder, Ressourceneinsatz, Zeitplanung)
Neben der Projektcharta werden meistens weitere Werkzeuge verwendet, so z. B.:
- Problemdefinition unter Verwendung der Kepner-Tregoe-Analyse.
- SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) – hier wird, wie beim Flowchart auch, der Prozess dargestellt, um ein besseres Verständnis davon zu bekommen, was innerhalb des Prozesses geschieht. Dabei werden teilweise auch Kundenanforderungen (Customer Requirements) an den Output des Prozesses sowie dessen Anforderungen an die Inputs (Process Requirements) formuliert.
- CTQ-Baum (Critical to Quality) – Beschreibung, welche messbaren, kritischen Parameter qualitätsbestimmend sind.
- VoC (Voice of the Customer) – Methode, um von einem verbalen Kundenproblem (z. B.: „Das Gerät ist schwierig zu bedienen“) auf konkrete Zielgrößen zur Eliminierung des Problems zu gelangen (z. B.: „Das Gerät braucht auf jedem Knopf eine aussagekräftige Beschriftung in Schriftgröße 12. Die Knöpfe müssen in einer logischen Reihenfolge angeordnet sein.“). In der Define-Phase gehört VoC zu den wichtigsten Werkzeugen, da hiermit vermieden werden kann, dass der Kunde am Ende unzufrieden mit den Ergebnissen ist, weil er andere Erwartungen hatte.[9]
- Scope In/Scope Out – Die Abgrenzung, welche Aspekte oder Bereiche Untersuchungsbestandteil des Projekts sein sollen und welche nicht.
Measure (M)
In dieser Phase geht es darum, festzustellen, wie gut der Prozess wirklich die bestehenden Kundenanforderungen erfüllt. Dies beinhaltet eine Prozessfähigkeitsuntersuchung für jedes relevante Qualitätsmerkmal.
Angewandte Werkzeuge in dieser Phase:
- Prozessvisualisierung mittels Process Mapping,
- Statistische Datenerhebungs- bzw. Versuchsplanung.
Zur Sicherung der Messmittelfähigkeit verwendet man bei Six Sigma die sogenannte Messsystemanalyse (Measurement System Analysis), kurz MSA.
Analyze (A)
Ziel der Analysephase ist es, die Ursachen dafür zu finden, warum der Prozess die Kundenanforderungen bislang noch nicht im gewünschten Maß erfüllt. Dazu werden Prozessanalysen wie z. B. Wertschöpfungs-, Materialfluss- oder Wertstromanalysen, sowie Datenanalysen (Streuung) erstellt. Bei der Datenanalyse werden die in der vorigen Phase erhobenen Prozess- oder Versuchsdaten unter Einsatz statistischer Verfahren ausgewertet, um die wesentlichen Streuungsquellen zu identifizieren und die tieferliegenden Ursachen des Problems zu erkennen.
Angewandte Werkzeuge in dieser Phase:
- C&E-Matrix (Causes & Effects) – weiteres Werkzeug zur Aufstellung von Ursache-Wirkungs-Hypothesen,
- Durchlaufzeitanalyse,
- Hypothesentests,
- Ishikawa-Diagramm – zur Bestimmung der ersten Hypothesen zu Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen,
- Paretodiagramm,
- Regressionsanalyse,
- Streudiagramm (Scatter Plot),
- Wertschöpfungsanalyse.
Improve (I) (bzw. Engineer (E) bei neuen Prozessen)
Nachdem verstanden wurde, wie der Prozess funktioniert, wird nun die Verbesserung geplant, getestet und schließlich eingeführt. Hierbei werden Werkzeuge angewandt, die auch außerhalb von Six Sigma weit verbreitet sind, beispielsweise:
- Platzzifferverfahren[10]
- K.-o.-Analyse[10]
- Kriterienbasierte Matrix[10]
- Kosten-Nutzen-Analyse[10]
- Soll-Prozessdarstellung[10]
- Poka Yoke[10]
- Brainstorming und andere kreative Techniken zur Erzeugung von Lösungsideen
- FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – Methode zur Ermittlung von Implementierungsrisiken der Verbesserungsideen
Control (C)
Der neue Prozess wird mit statistischen Methoden überwacht. Dies geschieht überwiegend mit SPC-Regelkarten. Darüber hinaus werden von der Fachliteratur weitere ausgewählte Methoden aufgeführt, die für eine nachhaltige Aufrechterhaltung von Verbesserungen wichtig sind, wie:
- Prozessdokumentation[11]
- Prozessmanagement- und Reaktionsplan[11]
- Precontrol[11]
- Projekterfolgsberechnung.[11]
Die Six Sigma Roadmap zeigt einen Leitfaden zum chronologischen Einsatz der wichtigsten Werkzeuge.
Der Aufwand für ein DMAIC ist hoch, so dass sich die Umsetzung erst lohnt, wenn die zu erwartenden Wertschöpfungszuwächse aus dem verbesserten Prozess höher als 50.000 EUR ausfallen. Man strebt eine Projektlaufzeit von vier bis fünf Monaten an.
Six Sigma als statistisches Qualitätsziel
In aller Regel kommt es bei jedem Qualitätsmerkmal zu unerwünschter Streuung in den Prozessergebnissen. Auch der Durchschnitts- oder Erwartungswert liegt oft nicht genau auf dem Zielwert.
Im Rahmen einer so genannten Prozessfähigkeitsuntersuchung werden solche Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum Toleranzbereich des betreffenden Merkmals gesetzt. Dabei spielt die Standardabweichung des Merkmals (Buchstabe: σ; gesprochen: Sigma) eine wesentliche Rolle. Sie misst die Streubreite des Merkmals, also wie stark die Merkmalswerte voneinander abweichen.
Je größer die Standardabweichung im Vergleich zur Breite des Toleranzbereichs ist, desto wahrscheinlicher ist eine Überschreitung der Toleranzgrenzen. Ebenso gilt, je weiter sich der Mittelwert vom Zentrum des Toleranzbereichs entfernt (also je näher er an eine der Toleranzgrenzen heranrückt), desto größer der Überschreitungsanteil. Deswegen ist es sinnvoll, den Abstand zwischen dem Mittelwert und der nächstgelegenen Toleranzgrenze in Standardabweichungen zu messen. Dieser Abstand geteilt durch 3 σ ist der Prozessfähigkeitsindex Cpk; es gilt also Cpk = 1, wenn der Mittelwert 3 σ von der nächstgelegenen Toleranzgrenze entfernt ist.

Der Name „Six Sigma“ resultiert aus der Forderung, dass die nächstgelegene Toleranzgrenze mindestens sechs Standardabweichungen (6σ, englisch ausgesprochen „Six Sigma“) vom Mittelwert entfernt liegen soll („Six-Sigma-Level“, Cpk = 2).[12] Nur wenn diese Forderung erfüllt ist, kann man davon ausgehen, dass praktisch eine „Nullfehlerproduktion“ erzielt wird, die Toleranzgrenzen also so gut wie nie überschritten werden. Da die meisten Produkte aus diversen einzelnen Bauteilen bestehen und außerdem in mehreren Prozessen bzw. Prozessschritten gefertigt werden, reicht eine zuverlässige Streuung von ± 3 σ nicht aus, um eine nahezu fehlerfreie Produktion sicherzustellen. Es sind also Fertigungsprozesse zu entwickeln, die so robust gegenüber äußeren Einflüssen sind, dass sie eine deutlich größere Streuung zulassen.
Erwarteter Fehleranteil beim Six-Sigma-Level
Bei der Berechnung des erwarteten Fehleranteils wird zusätzlich in Betracht gezogen, dass Prozesse in der Praxis, über längere Beobachtungszeiträume gesehen, unvermeidbaren Mittelwertschwankungen ausgesetzt sind. Es wäre also zu optimistisch, davon auszugehen, dass der Abstand zwischen dem Mittelwert und der kritischen Toleranzgrenze immer konstant 6 Standardabweichungen betragen würde. Basierend auf Praxisbeobachtungen hat es sich im Rahmen von Six Sigma eingebürgert, eine langfristige Mittelwertverschiebung um 1,5 Standardabweichungen einzukalkulieren. Wenn eine solche Mittelwertverschiebung tatsächlich eintreten sollte, wäre der Mittelwert also statt 6 nur noch 4,5 σ von der nächstgelegenen Toleranzgrenze entfernt.[12]
Deswegen wird der Überschreitungsanteil für die Grenze 6σ mit 3,4 DPMO (Fehler pro Million Möglichkeiten, englisch defects per million opportunities) angegeben. Dies entspricht bei dem häufigsten Verteilungstyp, der Normalverteilung, der Wahrscheinlichkeit, dass ein Wert auftritt, der auf der Seite mit der nächstgelegenen Toleranzgrenze um mindestens 4,5 Standardabweichungen vom Mittelwert abweicht und somit die Toleranzgrenze überschreitet.[12] Die nachfolgende Tabelle[13][14] nennt DPMO-Werte für verschiedene Sigma-Level; alle diese Werte kalkulieren die erwähnte Mittelwertverschiebung um 1,5 σ ein. Der für 3 σ angegebene DPMO-Wert entspricht also zum Beispiel dem einseitigen Überschreitungsanteil für 1,5 σ, der für 4 σ entspricht dem einseitigen Überschreitungsanteil für 2,5 σ usw.
Sigma level | DPMO | fehlerhaft % | fehlerfrei % | Kurzfristiger Cpk | Langfristiger Cpk |
---|---|---|---|---|---|
1 | 691.462 | 68 % | 32 % | 0,33 | −0,17 |
2 | 308.538 | 31 % | 69 % | 0,67 | 0,17 |
3 | 66.807 | 6,7 % | 93,3 % | 1,00 | 0,5 |
4 | 6.210 | 0,62 % | 99,38 % | 1,33 | 0,83 |
5 | 233 | 0,023 % | 99,977 % | 1,67 | 1,17 |
6 | 3,4 | 0,00034 % | 99,99966 % | 2,00 | 1,5 |
7 | 0,019 | 0,0000019 % | 99,9999981 % | 2,33 | 1,83 |
Erfolgsfaktoren für die Nutzung der Six-Sigma-Methode
Die Fachliteratur nennt viele kritische Erfolgsfaktoren, die nachfolgend gelistet sind:[15]
- Management-Einbindung – Da die Einführung von Six-Sigma eine strategische Entscheidung ist, zählt die Management-Unterstützung zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Auch nach der Einführung hängt die langfristige Erfolgssicherung stark vom Engagement der Geschäftsführung ab.
- Six-Sigma-Methodenkenntnis – Die Six-Sigma-Methode kombiniert die bekannten Qualitätssicherungs-Methoden und wendet diese in einem systematischen Vorgehen an. Um dieses Vorgehen einsetzen zu können, ist ein entsprechendes Training der Mitarbeiter erforderlich.
- Verbindung zur Geschäftsstrategie – Die Six-Sigma-Methode hat als vorrangiges Ziel die Unternehmensergebnisse zu verbessern und gleichzeitig den Kundennutzen zu steigern. In der Geschäftsstrategie werden die Belange von Kunden und Unternehmen verbunden.
- Verbindung zum Kunden – Die Six-Sigma-Methode zielt neben der Verbesserung der Unternehmensergebnisse darauf ab, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dazu müssen die Kundenforderungen bekannt sein. Jedes Six-Sigma-Projekt beginnt deshalb mit einer Analyse der externen und internen Kundenanforderungen.
- Projektauswahl – Der Auswahl von erfolgversprechenden Projekten mit Blick auf die nachhaltige Erfüllung der Kundenanforderungen zu reduzierten Kosten kommt eine besondere Bedeutung zu. Wichtig ist auch die Messbarkeit der qualitativen Verbesserungen, ebenso wie die Nachweisbarkeit des finanziellen Erfolges. Zusätzlich ist im Rahmen der Projektauswahl auf Projektrealisierbarkeit innerhalb einer festgelegten Projektlaufzeit zu achten.
- organisatorische Infrastruktur – Eine unterstützende Organisation, die u. a. aus einer ausreichenden Anzahl an Belts besteht, ist für ein erfolgreiches Six-Sigma-Unternehmen zwingend notwendig.
- Änderung der Kultur – Mehrjährige Six-Sigma-Anwendung führt dazu, dass sich der Fokus von reiner Kostenreduzierung hin zur Erhöhung des Kundennutzens verschiebt.
- Projektmanagement-Fähigkeiten der Belts – Da die Six-Sigma-Methode u. a. auf erfolgreichem Projektmanagement beruht, sind ausreichende Projektmanagement-Fähigkeiten erforderlich um die verschiedensten Meilensteine und Zeitziele zu erreichen.
- Verbindung zu Lieferanten – Der Grund für die Zusammenarbeit mit maßgeblichen Lieferanten liegt darin, dass sich die Verbesserungen in den Produkten und Prozessen der Lieferanten auf das Six-Sigma-Unternehmen übertragen.
- Training der Belts in der Six-Sigma-Methode – Für eine erfolgreiche Six-Sigma-Umsetzung ist es wichtig, dass eine „kritische Masse“ an ausreichend trainierten Mitarbeitern erreicht wird.
- Verbindung zur Personalplanung – Es sind sowohl Anforderungen an das analytisch-statistische Denkvermögen als auch an Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Führungsfähigkeit bei den Belts vorauszusetzen.
Six-Sigma-Projekte
Six Sigma wird ausschließlich in Form von Projekten umgesetzt. Die Resultate eines Six-Sigma-Programms hängen vom Ergebnis der einzelnen Projekte ab. Daher müssen der Projektauswahl und der konkreten Projektarbeit besondere Beachtung geschenkt werden. Die direkte Verantwortung für die Projektergebnisse liegt beim Prozesseigner.[16][17]
Folgende Rahmendaten gelten als Erfolgsfaktoren:
- Projektlaufzeit: 3 bis 6 Monate
- Projektvolumen: bei großen Unternehmen im Durchschnitt 250.000 €, bei mittelständischen Unternehmen im Durchschnitt 100.000 €
- Projektrahmen: thematisch und organisatorisch abgrenzbar
- Prozessfokus: es liegt ein sich wiederholender Prozess mit einem sich wiederholenden, messbaren Prozessoutput vor
Aus einer Befragung geht folgende Rangliste für die Auswahlkriterien von Six-Sigma-Projekten hervor:[18]
- Jährliche Kosteneinsparung: 68 %
- Prozessfehlerhäufigkeit: 66 %
- Kundenzufriedenheit: 44 %
- Wiederholender Ablauf: 34 %
- Begrenzter Umfang: 28 %
Einer der häufigsten Gründe bei Fehlschlägen von Six-Sigma-Projekten ist die Auswahl der falschen Projekte.
Kombination von Six Sigma mit anderen Methoden
Six Sigma lässt sich problemlos mit anderen Methoden kombinieren, die es in idealer Weise ergänzen. In den meisten Unternehmen wird Six Sigma mit den Methoden des Lean Management zum Lean Sigmas ergänzt. Für die Auswahl der Six Sigma Projekte ist die Anwendung der Theorie of Constraints (TOC) sinnvoll, da Projekte, die einen Engpass beseitigen, die größten Erfolge haben – sogenannte Durchbruchserfolge. Mehr als ein Drittel (36 %) kombiniert Six Sigma mit Customer Relationship Management (CRM). Etwa ein Viertel der Anwendung kombiniert Six Sigma mit Benchmarking, Supply Chain Management und digitaler Transformation. Vor der Digitalisierung eines Prozesses sollte auf jeden Fall zuerst der Prozess optimiert werden.[17]
Six Sigma in der Finanzindustrie
In den letzten Jahren werden immer häufiger Six-Sigma-Projekte auch in der Finanzindustrie umgesetzt. In der Finanzindustrie gibt es eine Vielzahl von Prozessen (z. B. die Preisfestlegung von Finanzinstrumenten), für die es unverzichtbar ist, dass sie zügig und fehlerfrei ablaufen. Ist diese Fehlerfreiheit nicht gewährleistet, entstehen rasch unangenehme Konsequenzen mit hohen Folgekosten (z. B. hohe Steuerrückforderungen). Fehler bei der Stammdaten- und Marktdatenversorgung (z. B. eine fehlerhafte Kursversorgung) können schnell unerwünschte direkte und indirekte Folgekosten verursachen. Mögliche Auswirkungen wären zum Beispiel hängende Orders im System, eine falsche Preisberechnung oder Fehler im Reporting. Im Rahmen eines Six Sigma Projektes können die Ursachen solcher Probleme identifiziert und messbar gemacht werden. Es können individuelle Lösungsansätze entwickelt werden, die zu einer Prozessoptimierung führen.[19]
Literatur
- Mikel Harry, Richard Schroeder: Six Sigma. Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern, Campus Verlag, 2000, ISBN 978-3-59336551-0.
- Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh: Six Sigma erfolgreich einsetzen. Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, mi, 2001, ISBN 978-3-47838960-0.
- George Eckes: The Six Sigma Revolution. How General Electric and Others Turned Process Into Profits, John Wiley & Sons, New York 2001, ISBN 0-471-38822-X.
- Kjell Magnusson, Dag Kroslid, Bo Bergman: Six Sigma umsetzen. Die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen, 2. Aufl., Hanser Verlag, 2003, ISBN 3-446-22295-2.
- Dag Kroslid, Konrad Faber, Kjell Magnusson: Six Sigma, Hanser Verlag, 2003, ISBN 3-446-22294-4.
- Herbert Hofer et al.: Six Sigma – Ein Modell für kleinere und mittlere Kreditinstitute?, Bankakademie Verlag, 2005, ISBN 3-937519-49-1.
- Rolf Rehbehn, Zafer Bülent Yurdakul: Mit Six Sigma zu Business Excellence. Strategien, Methoden, Praxisbeispiele, 2. Aufl., Publicis MCD Verlag, 2005, ISBN 3-89578-261-0.
- Armin Töpfer (Hrsg.): Six Sigma. Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null-Fehler-Qualität, 4. Aufl., Springer, Berlin 2007, ISBN 978-3-540-48591-9.
- Michael George, Dave Rowlands, Bill Kastle: Was ist Lean Six Sigma?, Springer, Berlin/Heidelberg 2007, ISBN 978-3-540-32329-7.
- Rath & Strong: Six Sigma Pocket Guide. Werkzeuge zur Prozessverbesserung, TÜV Verlag, 2008, ISBN 0-9705079-0-9.
- Armin Töpfer (Hrsg.): Lean Six Sigma. Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma, Springer, Berlin/Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-85059-5.
- Helge Toutenburg, Philipp Knöfel: Six Sigma. Methoden und Statistik für die Praxis, 2. Aufl. (1. Auflage 2008), Springer, Berlin/Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-85137-0.
- Jürgen Moormann, Diana Heckl, Hermann-Josef Lamberti (Hrsg.): Six Sigma in der Finanzbranche, 3. Aufl., Frankfurt School Verlag, Frankfurt am Main 2009, ISBN 978-3-937519-13-5.
- Thomas Münster: Kritische Erfolgsfaktoren für den Einsatz der Six-Sigma-Methode, Südwestdeutscher Verlag für Hochschulschriften 2009, ISBN 978-3-8381-0086-9.
- Frank Bornhöft, Norbert Faulhaber: Lean Six Sigma erfolgreich implementieren, 2. Aufl., Frankfurt School Verlag, Frankfurt am Main 2010, ISBN 978-3-937519-60-9.
- Gerd F. Kamiske, Jörg-Peter Brauer: Qualitätsmanagement von A-Z: Erläuterungen moderne Begriffe des Qualitätsmanagements, 7. Aufl., Hanser Verlag, München 2011, ISBN 978-3-446-42581-1.
- Roland Jochem, Dennis Geers, Michael Giebel (Hrsg.): Six Sigma leicht gemacht. Ein Lehrbuch mit Musterprojekt für den Praxiserfolg, Symposion Publishing, Düsseldorf 2011, ISBN 978-3-939707-83-7.
- Andrea Chiarini: From Total Quality Control to Lean Six Sigma. Evolution of the Most Important Management Systems for the Excellence, Springer, Milan/New York 2012, ISBN 978-88-470-2658-2.
- Stephan Lunau (Hrsg.): Design for Six Sigma+Lean Toolset. Mindset für erfolgreiche Innovationen, 2. Aufl. (1. Auflage 2007), Springer Gabler, Wiesbaden 2013, ISBN 978-3-658-00827-7.
- Markus Köhler, Daniel Frank, Robert Schmitt: Six Sigma, in: Tilo Pfeifer, Robert Schmitt (Hrsg.): Masing Handbuch Qualitätsmanagement, Hanser Verlag, 6. Aufl., München/Wien 2014, ISBN 978-3-446-43431-8, S. 253–291
- Stephan Lunau (Hrsg.): Six Sigma+Lean Toolset. Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten, 5. Aufl. (1. Auflage 2006), Springer Gabler, Wiesbaden 2014, ISBN 978-3-662-44613-3.
- Carsten Gundlach, Roland Jochem (Hrsg.): Praxishandbuch Six Sigma. Fehler vermeiden, Prozesse verbessern, Kosten senken, 2. Aufl. (1. Auflage 2008), Symposion Publishing, Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-633-9.
- Markus H. Dahm, Christoph Haindl: Lean Management Six Sigma. Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie, Erich Schmidt Verlag, 3. Aufl. (1. Auflage 2009), Berlin 2015, ISBN 978-3-503-15635-1.
- Michael George et al.: Das Lean Six Sigma Toolbook. Mehr als 100 Werkzeuge zur Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit und -qualität, Vahlen, München 2016, ISBN 978-3-8006-4852-8.
- Matthias Schmieder, Bernd von Regius, Bert Leyendecker: Qualitätsmanagement im Einkauf. Vermeidung von Produktfehlern, Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-04754-2.
- Craig Gygi, Neil DeCarlo, Bruce Williams: Six Sigma für Dummies, 3. Aufl. (1. Auflage 2005), Wiley-VCH, Weinheim 2018, ISBN 978-3-527-71534-3.
- Johann Wappis, Berndt Jung: Null-Fehler-Management. Umsetzung von Six Sigma (= Praxisreihe Qualität), 6. Aufl. (1. Auflage 2006), Hanser Verlag, München/Wien 2019, ISBN 978-3-446-45875-8.
- Almut Melzer: Six Sigma – kompakt und praxisnah. Prozessverbesserung effizient und erfolgreich implementieren, 2. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden 2019, ISBN 978-3-658-23754-7.
- Wilhelm Kleppmann: Versuchsplanung. Produkte und Prozesse optimieren (= Praxisreihe Qualität), 10. Aufl. (1. Auflage 1998), Hanser Verlag, München/Wien 2020, ISBN 978-3-446-46146-8.
Software
- Minitab
- Visual-XSel
- destra
- Codierfabrik – Planspiel/ Simulation für Six Sigma
- Witness Simulation by Lanner
Weblinks
- QZ-online.de Portal für Qualitätsmanagement – Six Sigma
- ESSC-D – European Six Sigma Club Deutschland e. V.
Einzelnachweise
- ↑ Andrea Chiarini: From Total Quality Control to Lean Six Sigma. Springer, 2012, ISBN 978-88-470-2658-2.
- ↑ Matthias Schmieder: Empirische Befragung über den Einsatz des Operational-Excellence Konzepts in Deutschland (Memento des Originals vom 9. Mai 2021 im Internet Archive) Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis. , auf six-sigma-deutschland.de
- ↑ https://www.iso.org/standard/52901.html
- ↑ a b Magnusson, Kroslid, Bergman: Six Sigma umsetzen. (2003), S. 23, ISBN 3-446-22295-2.
- ↑ a b Ken Erdrich: Six Sigma - Inhalt. Abgerufen am 1. Januar 2018.
- ↑ a b c d Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 24.
- ↑ a b c d e Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 25.
- ↑ Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 44.
- ↑ Stefan Heusinger 29 Dezember 2020 Januar 29th, 2021: Voice of Customer Recherche: Tipps für effektives Copywriting. In: Stefan Heusinger. 29. Dezember 2020, abgerufen am 20. März 2021 (deutsch).
- ↑ a b c d e f R. Jochem, D. Geers, M. Giebel: Six Sigma leicht gemacht. Ein Lehrbuch mit Musterprojekt für den Praxiserfolg. Symposion Publishing (2011), S. 214 ff.
- ↑ a b c d R. Jochem, D. Geers, M. Giebel: Six Sigma leicht gemacht. Ein Lehrbuch mit Musterprojekt für den Praxiserfolg, Symposion Publishing (2011), S. 269 ff.
- ↑ a b c Thomas Pyzdek: Motorola’s Six Sigma Program (englisch)
- ↑ Craig Gygi, Neil DeCarlo, Bruce Williams: Six sigma for dummies. Wiley Publishing, Inc., Hoboken, NJ 2005, ISBN 0-7645-6798-5, S. 23, vordere Umschlagseite.
- ↑ Basem El-Haik, Nam P. Suh: Axiomatic quality. Integrating axiomatic design with six-sigma, reliability, and quality engineering. John Wiley, Hoboken, N.J 2005, ISBN 0-471-68273-X, S. 10.
- ↑ Münster: Kritische Erfolgsfaktoren für den Einsatz der Six-Sigma-Methode. 2009, ISBN 978-3-8381-0086-9, S. 108 f.
- ↑ Matthias Schmieder, Mehmet Aksel: Fragebogen für den Selbst-Check – Passt Six zu uns? In: QZ. 5/2006, S. 34–37.
- ↑ a b Matthias Schmieder: Empirische Befragung über den Einsatz von Benchmarking und Six Sigma in Deutschland (Memento des Originals vom 9. Mai 2021 im Internet Archive) Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis. , auf .six-sigma-deutschland.de
- ↑ Matthias Schmieder: Warum Six Sigma erfolgreich ist – Analyse aktueller Studien. In: Gundlach Carsten und Jochem Roland (Hrsg.): Praxis Six Sigma, Fehler vermeiden, Prozesse verbessern, Kosten senken. Düsseldorf 2008, S. 39–64.
- ↑ anadeo.com (Memento des Originals vom 20. April 2014 im Internet Archive) Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis. (PDF; 81 kB) Prozessoptimierung im Data Quality Management, Case Study, Anadeo Consulting (gesichtet 24. Juni 2011)
Auswahl von Six Sigma Projekten
Die Werkzeuge der SIX SIGMA Qualitätsphilosophie sollen dem Unternehmen ein nachhaltigeres Wirtschaften mit deutlich weniger Qualitätsproblemen und ein Zuwachs an Prozesskenntnissen einbringen.
Eine notwendige Voraussetzung dafür ist die Ausbildung geeigneter Kandidaten zu den Ausbildungsstufen von Green Belts und Black Belts. Eine weitere Voraussetzung ist die Anwendung der erlernten Werkzeuge auf die Herausforderungen und aktuellen Problemkreise im jeweiligen Umfeld des Unternehmens. Diese aktuellen Problemkreise werden als SIX SIGMA Projekte definiert, bearbeitet und schließlich erfolgreich abgeschlossen.
Was ist ein SIX SIGMA Projekt?
Ein SIX SIGMA Projekt ist ein Projekt mit besonderen Herausforderungen und unterscheidet sich in seiner Herangehensweise z. B. von Projekten des Tagesgeschäftes oder von KVP-Projekten. Ein SIX SIGMA Projekt kann z. B. die Lösung eines Problems sein, das bereits seit längerem existiert und für das bisher keine befriedigende Lösung mit herkömmlichen Methoden gefunden werden konnte. Darüber hinaus orientieren sich SIX SIGMA Projekte an monetären Einsparungen. Im Allgemeinen werden Projekte für angehende Green Belts mit einem Einsparungspotential von mindestens 30.000 € (pro Jahr) definiert. Die deutlich aufwendigeren Projekte für zukünftige Black Belt Kandidaten sollen Einsparungspotentiale von mindestens 100.000 € (pro Jahr) ermöglichen.
Die Definition von SIX SIGMA Projekten erfordert eine exakte Nennung geeigneter Kennzahlen, die messbar definiert werden müssen. Kennzahlen können sein:
- Senkung der Ausschussrate von 5% auf 0,5% innerhalb eines genau definierten Zeitraumes ohne Verschlechterung der Produkteigenschaften
- Optimierung von Produkteigenschaften, z. B. Reißfestigkeit von Textilien oder Polymerfasern unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Kostensenkungen
- Optimierung von Ionenleitfähigkeiten in Lithiumionen-Batterien
Bei Optimierungsprozessen reicht es zur erfolgreichen Beendigung von SIX SIGMA Projekten nicht, dass eine Verbesserung erzielt wurde. Der Black Belt Kandidat muss beweisen, dass ein Optimum erreicht worden ist.
Wer definiert ein SIX SIGMA Projekt?
SIX SIGMA Projekte werden in Abstimmung der Unternehmensleitung (Geschäftsführung, Werkleiter, Abteilungsleiter, Produktionsleiter, o. ä.) mit dem SIX SIGMA Trainer (in der Regel ist dies ein erfahrener Master Black Belt) beraten, schriftlich fixiert und mit Kennzahlen und messbaren Zielen untermauert. Anschließend werden für die definierten SIX SIGMA Projekte geeignete Kandidaten aus dem Unternehmen gesucht. Dabei sollen die spezifischen Fachkenntnisse der Kandidaten berücksichtigt werden (Physiker, Chemiker, Ingenieur, Elektrotechniker, Logistiker, Maschinenbauer, etc.). Zur Motivation der Green Belt und Black Belt Kandidaten kann es vorteilhaft sein, dass sich die Kandidaten „ihr“ Projekt aus der Projektvorschlagliste heraussuchen. Grundsätzlich werden die SIX SIGMA Projekte an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet.
Wie werden die Ziele von SIX SIGMA Projekten definiert?
Die Ziele von SIX SIGMA Projekten sollen sich in erster Linie an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren und darüber hinaus Probleme der Produktion und/oder Forschung/Entwicklung/Qualitätssicherung abdecken. Die Ziele sollen realistisch, aber dennoch anspruchsvoll definiert werden. Von der Definition unerreichbarer Ziele ist in aller Regel abzuraten. Bei zu schwach definierten Zielen werden die monetären Anreize nicht erfüllt.
Prinzipiell sollen die Ziele nach dem SMART-Akronym definiert werden:
- Spezifisch
- Messbar
- Attraktiv
- Realistisch
- Terminiert
Können SIX SIGMA Projekte auch in der Forschung eingesetzt werden?
Ja. In der Forschung und Entwicklung kann man allerdings kaum den Erfolg eines SIX SIGMA Projektes an den monetären Einsparungspotentialen definieren bzw. koppeln, wie dies bei industriellen und bereits existierenden Produktionsvorgängen sinnvoll ist. Bei Forschungsinstitutionen oder Universitäten sollte sich ein SIX SIGMA Projekt an andere Ziele orientieren, z. B.
- an der Erfüllung von Kundenanforderungen, die in aller Regel aus einer Reihe unterschiedlicher Messgrößen bestehen (auch an widersprüchliche)
- an der Kenntnis der Wirkzusammenhänge von Stör- und Regelgrößen,
- an der Erfüllung von Qualitätsanforderungen durch sog. präventive Qualitätsmaßnahmen (FMEA, QFD, …)
Können SIX SIGMA Projekte bereits während des SIX SIGMA Trainings stattfinden?
Ja. So ist es die Regel bei allen SIX SIGMA Trainings. Bereits vor dem Training liegt die Auswahlliste der Unternehmensführung über die jeweiligen SIX SIGMA Projekte vor. Während oder nach Ablauf der ersten Schulungswoche werden die geeigneten Kandidaten für ihr Green Belt oder Black Belt Projekt definiert. In der Zeit zwischen den Schulungsblöcken (2 bei der Green Belt und 4 bei der Black belt Ausbildung) werden die Kandidaten ihr Projekt bearbeiten. Die jeweiligen Projektfortschritte werden in den folgenden Schulungsblöcken präsentiert, bewertet und diskutiert.
Wann bekommen die Kandidaten ihr SIX SIGMA Zertifikat?
Nach Abschluss der Trainings erhalten die Kandidaten zunächst ihre Teilnahmebescheinigung. Das wichtige SIX SIGMA Zertifikat erhalten die Kandidaten erst nach dem erfolgreichen Abschluss ihres jeweiligen Projektes, wobei erkenntlich werden muss, dass die SIX SIGMA Werkzeuge eingesetzt wurden und dass die vorab definierten Ziele erfüllt worden sind. Bei vertraulichen Projekten ist hier in aller Regel die Erstellung einer Beglaubigung der Geschäftsführung ausreichend. Das SIX SIGMA Zertifikat stellt der jeweilige SIX SIGMA Trainer oder der European SIX SIGMA Club aus.
Auf Wunsch der Geschäftsführung können die Kandidaten eine Prüfung ablegen.
Six Sigma Dienstleistungen
Unsere Six Sigma Dienstleistungen im Überblick:
- Six Sigma Beratung
- Six Sigma Coaching
- Six Sigma Consulting
- Six Sigma “Einführung im Unternehmen”
Wir freuen uns auf Ihre unverbindliche Anfrage.
Ihr Dr. Dirk Jödicke
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